Artikel, Case, Ressourcer

Spørgsmålet om innovation

  • Text Hover
Når du rekvirerer artiklen, gør vi dig samtidig til modtager af vores nyhedsbrev, som vi udsender 4 - 6 gange årligt. Du kan til enhver tid framelde det. God læsning.

Spørgsmålet om innovation

 

Hvordan bliver virksomheder innovative og hvordan eksekveres innovation?

Af Sebastian Andersen | sa@meditconsult.dk


At blive innovativ er en af de sværeste opgaver for virksomheder i dag og den bliver mange gange sat til side til fordel for den daglige drift. Kræfterne til at skabe og udvikle findes imidlertid i virksomhederne, det handler blot om at få sat dem i spil. I det følgende kan du læse, hvordan du sætter din organisation op til innovation og hvordan du kan skabe reel værdi for dine kunder og for virksomheden.

Forandringer og innovation

Om det er i ind- eller udland, rykker forretningsverden dagligt på sig og det påvirker virksomheder, både i forhold til hvordan de agerer i dag, og hvordan de må agere i fremtiden for at holde sig konkurrencedygtige. Det giver travlhed på kontorerne og i fabrikshallerne, men selvsamme travlhed betyder dog også, at brandslukning bliver et hyppigere fænomen.


Tiden, til at tænke strategisk og innovativt og på den måde lade nye idéer og tanker flyde, bliver en mangelvare og dette er med til, at sætte virksomhederne bagud i forhold til konkurrencen. Denne artikel vil belyse, hvad innovation er, hvordan organisationer kan omstille sig til at blive innovative, hvilken type lederskab det at blive en innovativ organisation kræver samt give anbefalinger til, hvad en virksomhed kan gøre i dag og i fremtiden.

Innovation ud over produktudvikling

I 2014 tilføjede IKEA endnu et kapitel til dets lange historie i netop at være innovative. Det velkendte katalog blev udvidet med en augmented-reality-funktion som gjorde, at kunderne kunne se, hvordan produkterne ville se ud i deres hjem på deres smartphone. Siden da har IKEA oprettet et partnerskab med Apple om, at oprette en AR-baseret shopping-app, som man hos IKEA har store forventninger til i fremtiden. Sådan findes der mange interessante historier om virksomheder, som har formået gennem innovation at skabe reel værdi, og netop ordet værdi er her relevant at huske på, for innovation handler ikke så meget om at opfinde nye ting, men derimod om at skabe værdi med kunden for øje. Innovation er meget mere end blot produktudvikling. Dette er ikke en nyhed i sig selv for de fleste virksomheder eller beslutningstagere, men det er slående nok alligevel produktudvikling, som langt de fleste virksomheder forsøger, at innovere inden for. Innovation og nysgerrighed bør dog ikke stoppe dér.


Innovation kræver, at du som beslutningstager ikke kun overvejer dine produkter, men også at du tager et bredt kig over den samlede virksomhed. Innovation kræver en systematisk tilgang til, hvor i organisationen der kan innoveres og hvordan innovationen bringes i videre spil.


Innovationsforskerne Sawhney, Wolcott og Arroniz fra Northwestern- og Deusto University præsenterede i 2006, hvad de kaldte en innovationsradar (Figur 1). Den præsenterer tolv dimensioner til innovation, som spænder over fire hovedelementer: tilbud, kunder, processer, samt tilstedeværelse. Gennem et 360-graders overblik illustrerer Innovationsradaren, at innovation kommer inden for forskellige områder, og heraf følger at beslutningstagere i virksomheder bør analysere og systematisere innovationsprocesser inden for hver enkelt område og forbinde innovationer på tværs af organisationen. Innovationsradaren afdækker altså potentialet for innovation i hele virksomheden gennem opdeling i de førnævnte dimensioner, der kontinuerligt bør analyseres for at opnå et radarsyn over situationen inden for innovationsområdet. En innovation på branding området virker eksempelvis ikke, hvis forsyningskæden ikke leverer i forhold til, hvad brandet lover sine kunder og den oplevelse, kunden burde have fået set ud fra brandets meddelelse.

  • Text Hover
Figur 1: Innovationsradaren afdækker status quo og potentialet for innovation i hele virksomheden

 


Erfaring viser, at værktøjet både kan benyttes i forhold til at analysere hvordan virksomheden klarer sig inden for de enkelte områder, men også hvor der er plads til forbedringer og en større indsats. Dette gør sig specielt gældende, hvis man benchmarker i forhold til sine konkurrenter og disses indsats på tværs af innovationsradaren.

Hvordan gør vi det så?

Ved hjælp af innovationsradaren har du nu analyseret, at eksempelvis din forsyningskæde kunne blive mere innovativ. Du har konkluderet, at der skal innovation til, for at du kan komme i førersædet i forhold til dine konkurrenter, og din organisation er måske allerede nu på et stadie, hvor nye idéer begynder at tage form. Perfekt. Spørgsmålet bliver nu bare, hvad du som beslutningstager kan gøre herfra.


Innovation er en proces, som skal sættes i system og som skal ledes efter andre principper end traditionel ledelse, hvor fokus har været centreret omkring hierarkiske og topstyrede tilgange. Mange innovationsprojekter bliver til, fordi en gruppe medarbejdere i virksomheden bliver interesseret i en mulighed. Dette er vigtigt at forstå. Innovation er en dobbeltrettet vej. Medarbejdere i organisationen tænker kontinuerligt over gode muligheder, og det er ledelsens ansvar at designe en organisation, der kan bringe disse idéer i spil. Samtidig gælder det også for dig som leder, at du er konsistent i din prioritering og motivering af innovation, at du kan sortere i idéer og muligheder og omvendt også holde fast i jeres overordnede strategi for virksomheden.


Ledende og innovative virksomheder verden over har gennem tiden givet konkrete bud på, hvordan vi kommer nærmere en løsning og samlet set tegner de et billede af, hvordan virksomheder kan udvikle sig til at blive såkaldte markedsorienterede økosystemer, der sætter idéer i spil. Ledelsesforskerne Ulrich og Yeung præsenterede i en bog i 2019 deres analyser af netop disse virksomheder. Heri argumenterer de for, at en organisation skal se sig selv som forbundne teams, eller med forskernes ord celler, hvor den innovative styrke blandt andet ligger i relationerne mellem disse celler. Som nævnt dækker ordet celler altså over teams, som medarbejdere, med støtte fra deres ledere, former og samles i på tværs af organisationen for at dele viden, udvikle løsninger på problemstillinger og i samarbejde innovere. Medarbejderes kendskab til markedet og kunderne samt muligheden for at løse udfordringer på tværs af organisationen skal bidrage til innovation inden for de forskellige førnævnte 12 dimensioner i Innovationsradaren, såsom eksempelvis brand, kundeoplevelser eller forsyningskæde. Relation mellem cellerne skal muliggøre informationsudveksling og problemløsning og agiliteten ligger i, at man som medarbejder ikke er underlagt hierarkiet i organisationen, men i stedet mødes i cellerne, der er skabt på tværs af organisationen, og i samarbejde udvikler. Det er i sig selv en selvforstærkende proces, hvor agilitet og kreativitet går hånd i hånd.

Ledelse og innovation

Spørgsmålet om typen af lederskab hænger tæt sammen med de innovative processer, der er sat op. Den klassiske hierarkiske organisationsstruktur har resulteret i effektive virksomheder, hvor top-down ledelse har været dominerende. Det markedsorienterede økosystem kræver en ny type lederskab. Både erfaring og forskning viser, at ledere ikke kun skal bruge magt, men også afgive magt for at løfte virksomheden. Det er nemt at påpege, at ledere skal kunne være åbne og fleksible og motivere deres medarbejdere til at innovere, men det kræver også, at de ledelsesmæssige tilgange til at drive forretning og innovation hænger sammen med organisationen.


De førnævnte ledelsesforskere Ulrich og Yeung præsentede i 2019 tre typer af ledere, som kan drive innovation og disse bliver da også relevante i denne sammenhæng. Disse tre ledertyper inkludere Entreprenørlederen (herefter Entreprenøren), Muliggørelseslederen (herefter Muliggøren) samt Arkitektlederen (herefter Arkitekten). De spiller alle sammen hver deres rolle i at få idé gjort til forretning. Som nævnt tidligere, starter idéer gerne hos medarbejdere i de førnævnte teams, som derfor vil agere som Entreprenører. Det vigtige her er, at Muliggøren, som i praksis eksempelvis vil være en afdelingsleder, skal agere som en netværker og forbinde de rette mennesker i organisationen. Dette skal ske både mellem de enkelte teams, som vil blive styrket med ny viden fra andre områder af organisationen og, når innovationer er tilstrækkeligt belyst og klart defineret, til Arkitekten i direktionen, som i sidste ende vil beslutte om innovationerne skal realiseres.Muliggøren bliver i dette set-up en hel central aktør. Hvor en mellemleder eller afdelingsleder førhen har ageret som en kontrolinstans overfor idéer og forandringer, skal denne leder nu agere som en motivator, der muliggør udvikling på tværs af organisationen. Formålet er, at få skubbet idéer og mennesker hen de rette steder, sådan at innovationen kan udvikle sig. Entreprenører over alt i organisationen kan på denne måde få muligheden for, at dele deres viden og dermed løse udfordringer, innovere og skabe værdi for kunderne og dermed virksomheden.


 

  • Text Hover
Figur 2: Sammenhæng mellem celler (teams), ledere og deres respektive roller

I det markedsorienterede økosystem er Arkitekten beslutningstager og arkitektens rolle er umiddelbart to-delt. Som nævnt er det den øverste ledelses ansvar at sikre, at organisationen kan bringe idéer i spil. Derfor er det på den ene side direktionens rolle, at sørge for at Muliggøren er klædt på til opgaven med fælles forståelse for visionen, at Muliggøren kan skabe forbindelser blandt Entreprenører i organisationen samt at Muliggøren benytter ledelses-teknikker, der vil styrke cellerne. På den anden side er det også vigtigt, at Arkitekterne kontinuerligt kommunikerer og fortæller, hvor virksomheden skal hen i markedet i forhold til konkurrencen, samt hvilke udfordringer kunderne står overfor. Denne type kommunikation er nødvendig for at sikre, at arbejdet med innovation vil være med virksomhedens placering og kunden for øje – så der skabes reel værdi og ikke blot nye ting.

Anbefalinger

Emnet er bestemt omfattende men der findes dog tre konkrete anbefaligner til dig som beslutningstager:




  • Analysér hvilke af de 12 dimensioner du innoverer på, hvilke dine konkurrenter innoverer på og udvælg da fokusområder




  • Sæt din organisation op efter princippet om celler og udvis kontinuerlig priorietring af innovation




  • Match ledelsesstilen med din organisations set-up, og klæd dine mellemledere på til at blive netværkere på tværs af organisationen på vegne af medarbejderne




At blive innovativ er en af de sværeste opgaver, som virksomheder står over for. Håbet er, at denne artikel kan præcisere nogle centrale elementer og aktører i den proces i en sådan grad, at den bliver nemmere at gå til og håndtere præcist.